Théories des stratégies de changement organisationnel: pilotage, leadership… – A. Pettigrew, J. Kotter…..

Les schémas

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pichault5forces22. Une représentation formalisée du changement (Nurcan, 2002)

Définition des principaux concepts

Le discours général sur le changement stratégique (qui se présente comme un changement-innovation, s’opposant à une stabilité-rigidité) joue un rôle important dans la légitimation du contrôle dans l’entreprise. Les approches se veulent ici prescriptives, puisqu’il s’agit de planifier un changement délibéré (et qui est donc à l’initiative des directions).

Alors que le modèle de base d’une simple « bonne conduite » du changement s’appuie sur l’approche nord-américaine de l’Organizational Development (voir La conduite du changement) ou sur l’approche japonaise du Kaîzen (voir La nature du changement, changer les paramètres ou le système?), plusieurs modèles multi-contextuels du changement élargissent ici les facteurs à prendre en compte et considèrent un ensemble d’interactions que l’on peut piloter, entre structures, environnements, cultures, pouvoirs… On peut alors parler ici de véritable gestion stratégique du processus de changement pour lutter contre une « inertie » supposée (voir un panorama des nombreuses approches du changement organisationnel, dans le cours de Y. Pesqueux 2015).

1. Les modèles contextuels du changement : Andrew Pettigrew

A. Pettigrew (1987) défend une vision « contextualiste » du changement en retenant une analyse à plusieurs niveaux (individu, groupe, organisation) et en faisant appel à trois concepts : non seulement le contenu du changement (le Quoi) et le processus d’action entre les différents acteurs (le Comment), mais aussi les contextes internes et externes (le Pourquoi). Il y a alors alternance de changements continus et de ruptures, alternance permise par le travail de traduction et de leadership des managers. A. Pettigrew recommande d’adopter un mode de pilotage qui devrait combiner des contributions multiples des acteurs et un processus à différents niveaux : (1) Prise de conscience du problème pour reconnaitre la nécessité du changement, (2) Connaissance et compréhension du problème (ceci est un niveau supplémentaire par rapport au modèle classique de K. Lewin : prendre ici son temps avant d’agir), (3) Planifier et agir, (4) Stabiliser le changement. Pour une analyse de la littérature voir Pettigrew et al. (2001), pour un exemple d’étude empirique basée sur ce cadre « contextualiste » du changement, voir Vas et Coeurderoy (2004).

pettigrew Conduire le changement, les cinq facteurs centraux. Pettigrew et Whipp, 1991 (à partir de Sminia 2017)

R. Soparnot (2009) propose alors un modèle de la capacité organisationnelle de changement reposant à la fois sur le contexte de l’organisation, sur ses pratiques dans le processus de gestion du changement et sur sa maîtrise de l’apprentissage organisationnel (voir aussi Les capacités dynamiques).  Et en tenant compte des différentes sources de résistances au changement, R. Soparnot (2013) définit cinq stratégies génériques de changement : hiérarchique, développement organisationnel, politique, historique et symbolique.

SoparnotLes stratégies de changement, Soparnot (2013)

2. Le modèle du leadership : John Kotter

J. Kotter, considéré comme le grand gourou du leadership (voir Kotter 2006 et voir son site KotterInc.com) a notamment détaillé un modèle en 8 étapes pour une bonne conduite du changement par les managers. Les quatre premières étapes correspondent au niveau Unfrezzing défini par K. Lewin : développer un sentiment d’urgence, une équipe de pilotage, une vision stratégique et une communication auprès des volontaires. Les étapes 5 et 6 correspondent au niveau Mouving (supprimer les barrières, générer des victoires rapides), les étapes 7 et 8 correspondent au niveau Frezzing (consolider les gains, instituer une culture du changement).

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3. Un modèle de cinq forces du changement

Pour F. Pichault et A. Cordet (1996) le processus du changement organisationnel est soumis à la fois à cinq forces: politique (stratégies des acteurs) et contingente (environnement), mais aussi incrémentielle (poids des décisions passées), interprétative (style de management) et avec une dimension temporelle. Ils plaident pour une polyphonie du changement et recommandent « de définir au fur et à mesure une signification collectivement accep­table du projet, d’être attentif de façon permanente aux variations imprévues de contexte (contraintes et opportu­nités de l’environnement), de prendre en compte le passé et les structures existantes de l’organisation, d’identifier les principaux acteurs, leurs capacités de mobilisation et de veiller aux tem­poralités spécifiques qui caractérisent les évolutions du contexte (interne et externe) et du jeu des acteurs ». Voir cette série de six vidéos:

C’est notamment dans cet esprit que le Cigref a développé une démarche d’accompagnement du changement (voir Cigref 2003).

4. Les formalismes de représentation du processus de changement

Plusieurs méthodes définissent des formalismes ou des systèmes de cartographies du processus de changement (voir ce dossier réalisé par F3E en 2012).

S. Nurcan (2002) a par exemple proposé EKD-CMM (voir schéma général 2, ci-dessus), pour représenter successivement le processus, la vision, l’impact et les résultats. La méthode se caractérise ici par (1) l’utilisation de différents formalismes pour représenter l’organisation, ses états actuel et futur et les scénarios alternatifs d’impact, (2) le raisonnement au niveau intentionnel, (3) la modélisation de l’impact organisationnel du changement comme un processus systématique et guidé.

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Au final, deux grandes classes de théories sur la transformation organisationnelle

Dans la discipline des systèmes d’information, P. Besson et F. Rowe (2011) proposent une lecture du phénomène de la transformation organisationnelle à partir d’une littérature théorique synthétisée en quatre thématiques : 1) la nature de l’initiative de transformation, 2) « l’écologie » de la transformation, 3) le processus de transformation et 4) les résultats de la transformation et leur mesure. On peut alors distinguer deux grandes classes de théories :

  • la classe des théories de l’action organisationnelle planifiée : soit le classique Organizational Development (voir La conduite  du changement) soit l’ambitieux Changement stratégique (présenté ci-dessus dans cette page);

BR1

BR2

Voir les autres théories utilisées dans le contrôle des S.I.

Voir la carte générale des théories en management des S.I.

 

RÉFÉRENCES

Andrew Pettigrew (1987), Context and action in the transformation of the firm, Journal of management studies, 26-6

le lien

A. Pettigrew, R. Woodman, K. Cameron (2001), Studying Organizational Change and Development: Challenges for Future Research, Academy of Management Journal, Vol. 44. No. 4

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John Kotter (2006), Leading Change, Why Transformation Efforts Fail, Chap 1 in HBR’s Must-Reads on Change, Harward Business Review, p. 3-12

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H. Sminia (2017). Andrew M. Pettigrew: A Groundbreaking Process Scholar, In book: The Palgrave Handbook of Organizational Change Thinkers

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R. Soparnot (2009), Vers une gestion stratégique du changement : une perspective par la capacité organisationnelle de changement. Management & Avenir, 28,(8)

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R. Soparnot (2013) Les effets des stratégies de changement organisationnel sur la résistance des individus, Recherches en Sciences de Gestion vol 4, n° 97

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A. Vas, R. Coeurderoy (2004). Dynamique organisationnelle et diffusion du changement, Conférence AIMS

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F. Pichault, A. Cordet (1996), Approches du changement et modes d’évaluation : la notion de performance revisitée, Congrès de l’AGRH,

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S. Nurcan, J. Barrios, C. Rolland (2002), Une méthode pour la définition de l’impact organisationnel du changement. Congrès Inforsid

Présentation et  Guide

P. Besson et F. Rowe (2011), Perspectives sur le phénomène de la transformation organisationnelle, Systèmes d’Information et Management, Vol. 16, No 1

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CIGREF (2003), Accompagnement du changement, évolutions et pratiques. Dossier.

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et pour un « panorama » des nombreuses approches du changement organisationnel, voir le cours de Yvon Pesqueux (67 pages):

Y. Pesqueux (2015), Du changement organisationnel

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