La création de connaissances: la spirale des connaissances – I. Nonaka et H. Takeuchi

Les schémas

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Définition des principaux concepts

Pour analyser la création de connaissances I. Nonaka et H. Takeuchi (1997) s’appuient sur la spirale de création de connaissances puis définissent les conditions et les phases de son développement.

1. La spirale de création de connaissances dans l’organisation

Les quatre modes de conversion des connaissances définis par Nonaka (1991) au niveau individuel (socialisation, extériorisation, combinaison, intériorisation) vont aussi permettre la création de connaissances au niveau organisationnel (et inter-organisationnel).

Pour qu’il y ait création de connaissances organisationnelles, la connaissance tacite accumulée au niveau individuel doit être socialisée avec d’autres membres de l’organisation, puis doit à son  tour être intériorisée (voir Management des connaissances: transfert et réutilisation). Il s’agit bien ici de conversion et non de simple transmission, il y a une dynamique de transformation (knowing plus que knowledge) où le tacite est inséparable de l’explicite : voir Bayad et Simen 2003, voir Lièvre 2016.

2. Les cinq conditions de facilitation pour créer un savoir organisationnel

Pour Nonaka et Takeuchi, cinq conditions sont requises pour assurer le développement de cette spirale :

  • une intention organisationnelle : il faut une vision stratégique sur le type de connaissances qui doit être développées et le système de gestion permettant sa mise en œuvre;
  • l’autonomie : les idées originales qui émanent d’individus autonomes doivent se diffuser dans des équipes et deviennent alors des idées organisationnelles;
  • fluctuation et chaos créatif : il faut une attitude d’ouverture aux signaux de l’environnement, une rupture des routines, un chaos créatif qui renforce l’engagement subjectif des individus;
  • la redondance : il faut accepter la circulation d’informations au delà des exigences opérationnelles immédiates, au delà des frontières fonctionnelles;
  • la variété requise : il faut un accès rapide à la plus large variété d’informations qu’un individu peut juger nécessaire.

3. Les cinq phases du processus de création de connaissances organisationnelles

  •  Phase 1 : le partage des connaissances tacites, les individus peuvent interagir par des dialogues en face à face pour partager leurs expériences, confiance mutuelle.
  • Phase 2 : la création de concepts, par le dialogue continu et la réflexion collective, le modèle mental partagé est verbalisé sous la forme de concepts explicites.
  • Phase 3 :  la justification des concepts, déterminer si les concepts nouvellement créés ont vraiment une valeur pour l’organisation.
  • Phase 4 : la construction d’un archétype, le concept justifié est converti en quelques chose de tangible et concret (prototype, mécanisme opératoire…).
  • Phase 5 : l’extension de la connaissance, le nouveau concept qui a été créé, justifié et modélisé se déplace vers un nouveau cycle de création de connaissances, à un autre niveau.

4. Le rôle du management intermédiaire

Nonaka et Takeuchi considèrent que les cadres intermédiaires sont la clé de l’innovation continue. Ils prônent un management « Milieu-Haut-Bas », s’opposant aussi bien au modèle hiérarchique de Taylor (un management Haut –> Bas, de l’OST Organisation scientifique du travail) qu’au modèle de self-management contrôlé par la base (un management Bas –> Haut, voir Décision polycentrique),  Les cadres intermédiaires seraient ainsi des ingénieurs de la connaissance, intersections entre les flux verticaux et horizontaux d’informations, des ponts entre les idéaux du sommet et les réalités de la base.

Voir la contribution de P. Lièvre dans le projet BoubaKeM : « Nonaka, la voie japonaise en matière de management des connaissances ».

5. Le concept de « Bâ » : un espace et un temps de création de connaissances

Nonaka définit le comme un espace partagé de relations émergentes entre des individus (voir Fayard 2002). Cet espace peut être physique (lieux de travail, qui peuvent etre dispersés) et/ou mental (expériences, idées, idéaux). Pour Nonaka, le est le cadre favorable dans lequel peut s’exercer la spirale de création de connaissances (pour une discussion des concepts de communautés et de Bâ, voir  Peillon et al. 2006).

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Voir les autres théories utilisées dans le développement des SI

Voir la carte générale des théories en management des S.I.

RÉFÉRENCES

I Nonaka (1991), The knowledge-creating company, Harvard business review. Nov-dec

Pdf

I. Nonaka, H. Takeuchi (1997), La connaissance créatrice : La dynamique de l’entreprise apprenante, Editions De Boeck. Note de lecture des étudiants MIP du Cnam.

Pdf

M. Bayad, S. Simen (2003), Le management des connaissances : état des lieux et perspectives, Conférence de l’AIMS

Pdf

P.  Lièvre (2016), Nonaka : la voie japonaise en matière de management des connaissances. Projet BourbaKeM, n°1

S. Peillon et al., (2006), Du concept de communauté à celui de « ba ». Le groupe comme dispositif d’innovation, Revue française de gestion, n° 163

le lien ou Pdf

P-M. Fayard (2002), Le concept de « Ba » dans la voie japonaise de la création du savoir, document de travail

le lien

voir d’autres références sur le site IS Theory :

Knowledge base theory