Management des connaissances: retours d’expérience, modélisation, réutilisation, outils collaboratifs…

Le schéma général

cyclevieconnaissance

Le processus de réutilisation des connaissances (Fallery et Marti, 2007)

Définition des principaux concepts

Le management des connaissances, Knowledge Management, concerne l’ensemble du cycle de vie des savoirs et des  savoir-faire : processus de création, de capitalisation, de diffusion (voir I. Nonaka), mais aussi processus de transfert et de réutilisation, avec pour enjeu la performance collective : voir Y. Pesqueux (2004) et voir les contributions et diaporamas du projet BourbaKeM (J-L Ermine, C. Paraponaris, P. Lièvre…) soutenu par l’association scientifique AGeCSO.

« Quand on partage un gâteau on fait une division,

quand on partage une information on fait une multiplication »

Ce bon mot ne doit pas cacher que la « multiplication » en question nécessite alors un transfert par étapes et qui peut être problématique. Dans le transfert de connaissances on peut ainsi mettre l’accent sur les situations de réutilisation, sur la distance cognitive, sur la relation entre la source et le “récepteur”, sur les outils collaboratifs et l’ingénierie des connaissances.

1. Les différentes situations de réutilisation des connaissances

Lynne Markus (2001) met en évidence quatre types de situations de réutilisation (Shared Work Producers, Shared Work Practitioners, Expertise-Seeking Novices, Secondary Knowledge Miners) qui nécessitent chacune des référentiels différents pour la capitalisation des connaissances : qui  crée ces référentiels ? et pour qui on les crée?

La réutilisation elle-même passe alors par quatre phases: (1) définition de la question de recherche, (2) recherche et localisation de l’expert ou de l’expertise, (3) sélection de l’expert ou du conseil approprié et enfin (4) application de la connaissance dans un processus de ré-contextualisation (puisque la connaissance a nécessairement été décontextualisée quand elle avait été « capturée » et codifiée). Dans ce processus, le rôle d’un facilitateur intermédiaire semble alors primordial pour faciliter le transfert.

2. Le partage des connaissances pour l’innovation : entre distance cognitive et conversion sémantique

Les recherches sur la gestion des connaissances mettent en évidence quatre grandes activités : dans un premier temps les activités de génération puis de stockage par les systèmes de capitalisation, puis dans un deuxième temps  le partage avec les étapes de diffusion et dapplication des connaissances , voir Fallery et Marti (2007):

  • l’étape de diffusion des connaissances nécessite de dé-contextualiser puis de ré-contextualiser ailleurs une connaissance, en gérant donc une certaine distance cognitive (différences entre des méthodes de travail, différences linguistiques, hétérogénéité des savoirs, différences professionnelles…);
  • l’étape d’application des connaissances dans un nouveau contexte nécessite ensuite une modification du sens, ou conversion sémantique, qui va finalement permettre la réutilisation suivant trois scénarios possibles : soit en adoptant (sans modification), soit en adaptant (à son contexte professionnel), soit en transformant (en se servant d’une idée ou d’un objet pour en imaginer un nouveau).

La distance cognitive est ainsi mobilisée dans les recherches sur les Capacités d’absorption : sur cette question importante de l’innovation par les liens entre distance cognitive et capacités d’absorption, voir Nooteboom et al. (2007) et en français N. Van Hée (2008).

3. Les phases du transfert de connaissances

Dans un processus de transfert de connaissances, G. Szulanski (1996) a validé empiriquement quatre phases:

  • Initialisation : on identifie à la fois un besoin et une solution potentielle (recueil et analyse d’informations);
  • Adaptation : modification à la source pour s’adapter aux besoins perçus du récepteur (liens sociaux spécifiques);
  • Mise en place : le récepteur commence à utiliser la connaissance transférée (rectification des problèmes imprévus);
  • Appropriation : performance satisfaisante du récepteur, connaissance institutionnalisée.

En identifiant et localisant les incidents lors d’un transfert de connaissances, G. Szulanski (1996) montre que deux dimensions sont importantes : la facilité de communication et l’intimité de la relation entre la source et le récepteur (en apprenant quelque chose de l’autre, on apprend aussi un peu l’Autre).

4. Le processus organisationnel pour l’extension de la connaissance

I. Nonaka et H. Takeuchi (voir La spirale des connaissances) analysent la création de connaissances organisationnelles. Dans un processus bouclé, la connaissance tacite accumulée au niveau individuel doit être ensuite socialisée avec d’autres membres de l’organisation, puis doit à son tour être intériorisée :

  • le partage des connaissances tacites : les individus peuvent interagir par des dialogues en face à face pour partager leurs expériences par confiance mutuelle;
  • la création de concepts :  par le dialogue continu et la réflexion collective, le modèle mental partagé est verbalisé sous la forme de concepts explicites;
  • la justification des concepts : on doit déterminer si les concepts nouvellement créés ont vraiment une valeur pour l’organisation;
  • la construction d’un archétype : le concept justifié est converti en quelques chose de tangible et concret (prototype, mécanisme opératoire…);
  • l’extension de la connaissance : le nouveau concept qui a été créé, justifié et modélisé, se déplace alors vers un nouveau cycle de création de connaissances, à un autre niveau (individuel, organisationnel ou même inter-organisationnel).

5. Les outils collaboratifs et l’ingénierie des connaissances

Courrier électronique, Gestion électronique des documents, Réseaux sociaux numériques, Communauté de pratiques et communauté d’intérêts, Bases documentaires et retours d’expériences, Intranets et portails… … de nombreux auteurs (voir Berthon 2001) proposent des typologies de tous ces outils collaboratifs de transfert en analysant leur efficacité : en fonction du type de connaissances à transférer (explicite ou tacite), de leur rayon d’action (nombre d’individus touchés), des tâches à effectuer (degré d’ambiguïté), de la structure de l’organisation (plus ou moins centralisée), de la richesse possible du canal de communication…

Muhlmann (2001) montre par exemple que le succès ou l’échec d’une technologie de groupware est en fait lié à des contextes sociaux, qui peuvent être soit fortement interdépendants soit faiblement interdépendants. Ologeanu et al. (2014) montrent par exemple le rôle des formes organisationnelles et des politiques de ressources humaines dans l’usage du même outil Open Text par six organisations différentes.

Mais au-delà d’une certaine dimension les échanges directs dans un groupe ne sont plus possibles, même en ligne. Il devient nécessaire de formaliser et de capitaliser les éléments issus de l’expertise ou de l’expérience : l’objectif de l’ingénierie des connaissances (N. Matta, projet BourkaKeM) est de concevoir des méthodes pour organiser la modélisation des connaissances (voir cet entretien avec Rose Dieng-Kuntz sur la cartographie des connaissances et par exemple la méthode CommonKADS) ou des méthodes spécifiques pour capitaliser les retours d’expérience (voir Chebel-Morello 2008, et voir un exemple de grille REX).

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Au final le transfert de connaissances est aussi une relation sociale, qui relève du Don/contre-don, de l’Apprentissage organisationnel, du Capital social. Au delà des questions pratiques de confiance ou de motivation (pourquoi contribuer à des bases de connaissances, pourquoi aider ses collègues : voir Bourdon et Bourdil 2007 et voir les exemples donnés par N. Tessier et I. Bourdon 2009), le transfert connaissances est certainement lié aux relations de pouvoir dans l’organisation, mais il y a peu de travaux empiriques sur le sujet. Voir par exemple sur Mediapart l’analyse de D. Torny en mars 2020, sur Gérer le Covid-19: pourquoi l’État et l’exécutif ont tout oublié.

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Voir les autres théories utilisées dans le développement des SI

Voir la carte générale des théories en management des S.I.

RÉFÉRENCES

Lynne Markus (2001), Toward a theory of knowledge reuse: types of knowledge reuse situations and factors in reuse success. Journal of Management Information Systems 18(1): 57-91.

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G. Szulanski (1996), Exploring internal stickiness : impediments to the transfer of best practice within the firm, Strategic Management Journal, 17 :27-43.

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Y. Pesqueux (2004), Apprentissage organisationnel, économie de la connaissance : mode ou modèle ? Cahier du LIPSOR, Série Recherche n°6

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Voir les nombreuses contributions au projet BourbaKeM soutenu par l’association scientifique AGeCSO

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B. Fallery et C. Marti (2007), Le storytelling, un outil de gestion de connaissances, Systèmes d’Information et Management, n°4, vol 11

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B Nooteboom, W Van Haverbeke, G Duysters (2007), Optimal cognitive distance and absorptive capacity, Research policy

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N. Van Hée (2008), Distance cognitive et capacités d’absorption: deux notions étroitement imbriquées dans les processus d’apprentissage et d’innovation, Revue d’économie industrielle n°121

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B. Berthon (2001), Le transfert intra-organisationnel de connaissance, Xième Conférence de l’AIMS

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D. Muhlmann (2001), Des nouvelles technologies à l’image des vieilles organisations, Sociologie du travail 43

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R. Ologeanu, B. Fallery, E. Oiry et al. (2014), Usages des outils collaboratifs : le rôle des formes organisationnelles et des politiques de ressources humaines, Management & Avenir, N° 67

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B. Chebel-Morello (2008), Définition d’un modèle générique des systèmes de retour d’expérience en entreprise, Communication MOSIM’08

I. Bourdon, M. Bourdil (2007), Récompenses et gestion des connaissances, des liens complexes ! La Revue des Sciences de Gestion, n° 226-227

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N. Tessier, I. Bourdon (2009). Le management des hommes : un défi pour la gestion des connaissances. La Revue des Sciences de Gestion, n° 237-238

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Voir sur le site IS Theory  une liste de  références en SI qui utilisent cette théorie :

Knowledge based theory