Les schémas

1. Les trois niveaux de la culture et leur interaction (voir Schein 1988)

2. Quatre modèles-types de cultures d’entreprise (d’après Cameron 2008)

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Définition des principaux concepts

Valeurs partagées, mode de coordination, cohérence, esprit maison, implication… les théories de la culture d’entreprise apparaissent multiples (voir Pépin 2006, voir Urasadettan 2007), mais cette vision « Corporate Culture » considère toujours que les managers peuvent gérer la culture organisationnelle: on la considère en effet la fois comme une force d’intégration-cohésion et comme une force d’adaptation à son environnement (voir le diaporama de C. Voynnet-Fourboul 2014 et voir une synthèse sur le site de ressources du CREG en 2016).

1. Les trois niveaux de la culture d’entreprise, E. Schein

Pour E. Schein (1991) « la culture peut être définie comme un ensemble d’hypothèses fondamentales qu’un groupe donné, a inventé, découvert ou constitué en apprenant à résoudre ses problèmes d’adaptation externe et d’intégration interne ». Voir cette vidéo de 2016 (sous-titrage possible en anglais):

Cela relève donc d’un processus d’apprentissage collectif du système de règles régissant les relations sociales (voir L’apprentissage organisationnel), système qui évolue en fonction des différentes phases du développement de l’entreprise. E. Schein distingue alors trois niveaux (voir schéma 1 et voir Schein 1988) :

• le niveau des artefacts « observables », qui sont des productions symboliques (les mythes, les rites, les héros… : l’histoire du fameux portier d’IBM qui refoule le PDG non équipé de son badge);
• le niveau des valeurs « mesurables », qui porte sur les buts, les idéaux, les normes et les principes (valeurs qui peuvent se révéler par des questionnaires d’enquête : la sécurité dans l’exemple IBM);
• le niveau des hypothèses « sous-jacentes », qui sont l’essence de la culture organisationnelle (le plus souvent tacites et inconscientes, elles ne peuvent se révéler que dans les comportements : des « évidences partagées » sans avoir vraiment besoin de les justifier, elles sont prises pour acquis, taken-for-granted).

2. Les quatre modèles de culture d’entreprise, K. Cameron et R. Quinn

K. Cameron et R. Quinn considèrent que les valeurs culturelles s’opposent suivant deux axes (voir schéma 2 et voir Cameron, 2008) : sur un axe de l’intérêt principal on peut opposer le bien-être des personnes à la performance de l‘entreprise,  et sur un axe de la structure d’organisation on peut opposer la stabilité-contrôle à la flexibilité-innovation. Dans ce plan général les quatre quadrants définissent alors quatre modèles de culture d’entreprise  (voir le schéma ci-dessus) :

• la culture du clan ou modèle des relations humaines;
•  la culture adhocratique ou modèle des systèmes ouverts;
• la culture du marché ou modèle des objectifs rationnels;
• la culture bureaucratique ou modèle des procédures internes.

Chacun de ces modèles est un idéal-type, mais en réalité une entreprise a  un profil particulier qui peut relever de plusieurs modèles (voir Cameron 2008) et l’histoire d’une entreprise peut montrer une évolution de sa culture qui passe alors d’un quadrant à un autre, voir l’exemple d’Apple dans le diaporama de C. Voynnet-Fourboul (2014):

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3. La culture d’entreprise, vue comme le dépassement d’une culture nationale

Comme la culture d’une entreprise est aussi influencée par la culture nationale (voir Cultures nationales et management), W. Ouchi  et A. Jeager ont analysé les pratiques américaines (surtout basées sur l’individualisme) et les pratiques japonaises (surtout basées sur le consensus social), voir A. Jeager (1983).

Ces auteurs mettent alors en avant la synthèse possible que réussissent certaines entreprises et ils la formalisent en « Théorie Z » (en référence à une opposition célèbre de McGregor entre le leadership autoritaire de type X et le leadership participatif de type Y). Les entreprises de type Z ne peuvent sans doute pas se calquer sur les entreprises japonaises (par exemple valoriser uniquement le long terme, car ce serait au risque de perdre les meilleurs) mais « cela suppose, tout simplement, que des travailleurs heureux et concernés sont la clef d’une productivité accrue » : dans l’entreprise de type Z, la démarche participative doit alors faire partie intégrante des pratiques de gestion, et la collaboration ne peut s’obtenir que par une identification aux valeurs de l’organisation.

4. La culture d’entreprise, vue comme une ressource à gérer : comment créer un « esprit maison »

T. Peters et R. Waterman (1982) ont développé une vision de la culture par les consultants en entreprise au sein du cabinet McKinsey : il n’y a pas de performance sans une forte culture unificatrice; il y a des bonnes et des mauvaises valeurs; et la culture de l’entreprise est une des composantes sur laquelle un manager se doit d’intervenir. Dans les entreprises qui réussissent (voir « Le prix de l’excellence », 1982) il y aurait toujours une vision claire des leaders, pour créer un véritable « esprit maison », un climat, un esprit de corps… pour fédérer, mobiliser, gommer les différences entre les catégories de personnels au profit de la réalisation des missions de l’entreprise.

Une bonne “culture maison” serait alors basée sur l’action à l’écoute du client, sur la productivité par motivation du personnel, sur la mobilisation autour de valeurs-clés assez simples, sur la souplesse et la rigueur en s’en tenant à ce qu’on sait faire.  Mais malheureusement pour les tenants de ce lien entre « bonne » culture et performance (ou entre « bonne » stratégie et performance) les contre-exemples sont nombreux : voir P. Rosenzweig (2009) et voir surtout la critique sans appel de B. Massiera (2007) : « Culture d’entreprise, l’échec d’un concept« .

5. Le rôle de la culture d’entreprise, vue comme un mode de coordination

H. Mintzberg considère la standardisation par les normes de comportement  comme l’un des cinq modes de coordination (voir Décision et modes de coordination). Dans le mode coordination particulier de la standardisation par les normes de comportements, la culture est considérée comme un ensemble de normes partagées dans l’entreprise, un répertoire de réponses qui s’est construit au long de son histoire face aux problèmes rencontrés. La culture organisationnelle permet ici la coordination, le contrôle et la stabilité : en réduisant la complexité du monde (la culture comme filtre vis à vis des influences internes et externes) et en économisant la communication et la recherche de solutions (car chacun sait ce qu’il a « culturellement » à faire : c’est par exemple le mode de coordination culturel des clans ou des mafias).

En reprenant l’apport de H. Simon sur la rationalité dite « limitée », Delavallé (1995) critique alors le discours qui opposerait culture et rationalité : la culture d’entreprise constitue un ensemble de «frontières à la rationalité» qui sont intégrées comme des informations dans le processus de décision.

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Au total, ces différents cadres théoriques restent très « fonctionnalistes » (voir la critique de B. Massiera 2007) et ils ont surtout en commun l’idée que  l’ ENTREPRISE a « une » culture. On peut alors opposer cette vision  « Corporate Culture » :

• soit à des analyses qui sont fondées sur les différentes IDENTITÉS professionnelles et sociales: voir R. Sainsaulieu (Culture et identités au travail) et voir P. Bourdieu (Culture et Habitus);
• soit à des analyses qui mettent en avant l’environnement et qui prennent donc surtout en compte les cultures NATIONALES : voir G. Hofstede et  P. d’Iribarne (Cultures nationales).

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Voir les autres théories utilisées sur la culture dans les organisations

Voir la carte générale des théories en management des S.I.