Théories de la culture d’entreprise: le management de la culture – E. Shein…

Les schémas

ScheinFigure

Les niveaux de culture et leur interaction (Schein 1991)

CameronQuinnQuatre modèles-types de cultures d’entreprise (d’après Cameron 2008)

.

Définition des principaux concepts

Le concept de culture d’entreprise est multiple (voir Pépin 2006), mais dans la vision « Corporate Culture » on considère que les managers doivent gérer la culture organisationnelle, on la considère en effet la fois comme une force d’intégration-cohésion et comme une force d’adaptation à son environnement (voir le diaporama de C. Voynnet-Fourboul).

1. Les trois niveaux de la culture d’entreprise

Pour E. Schein (1991) « la culture peut être définie comme un ensemble d’hypothèses fondamentales qu’un groupe donné, a inventé, découvert ou constitué en apprenant à résoudre ses problèmes d’adaptation externe et d’intégration interne ». Cela relève donc d’un processus d’apprentissage collectif (voir L’apprentissage organisationnel), qui évolue en fonction des différentes phases du développement de l’entreprise. E. Schein distingue alors trois niveaux :

  • le niveau des artefacts « observables », qui sont des productions symboliques (les mythes, les rites, les héros… : l’histoire du fameux portier d’IBM qui refoule le PDG non équipé de son badge);
  • le niveau des valeurs « mesurables », qui porte sur les buts, les idéaux, les normes et les principes (valeurs qui peuvent se révéler par des questionnaires d’enquête : la sécurité dans l’exemple IBM);
  • le niveau des hypothèses « sous-jacentes », qui sont l’essence de la culture organisationnelle (le plus souvent inconscientes, elles ne peuvent se révéler que dans les comportements : évidences partagées sans avoir vraiment besoin les justifier, elles sont prises pour acquis, taken-for-granted).

2. Les quatre modèles de culture d’entreprise

K. Cameron et R. Quinn considèrent que les valeurs culturelles s’opposent suivant deux axes (voir Cameron, 2008) : sur un axe de l’intérêt principal on peut opposer le bien-être des personnes à la performance de l‘entreprise,  et sur un axe de la structure d’organisation on peut opposer la stabilité-contrôle à la flexibilité-innovation. Dans ce plan général les quatre quadrants définissent alors quatre modèles de culture d’entreprise  (voir le schéma ci-dessus) :

  • la culture du clan ou modèle des relations humaines;
  •  la culture adhocratique ou modèle des systèmes ouverts;
  • la culture du marché ou modèle des objectifs rationnels;
  • la culture bureaucratique ou modèle des procédures internes.

Chacun des ces modèles est un idéal-type, mais en réalité une entreprise a  un profil particulier qui peut relever de plusieurs modèles (voir Cameron 2008) et l’histoire d’une entreprise peut montrer une évolution de sa culture qui passe alors d’un quadrant à un autre, voir l’exemple d’Apple dans le diaporama de C. Voynnet-Fourboul :

Sans titre

3. La culture d’entreprise peut chercher à dépasser une culture nationale

Comme la culture d’une entreprise est influencée par la culture nationale (voir Cultures nationales et management), W. Ouchi  et A. Jeager ont analysé les pratiques américaines (surtout basées sur l’individualisme) et les pratiques japonaises (surtout basées sur le consensus social), voir A. Jeager (1983). Ces auteurs mettent alors en avant la synthèse possible que réussissent certaines entreprises et ils la formalisent en « Théorie Z » (en référence à une opposition célèbre de McGregor entre le leadership autoritaire de type X et le leadership participatif de type Y). Les entreprises de type Z ne peuvent sans doute pas se calquer sur les entreprises japonaises (par exemple valoriser uniquement le long terme, car ce serait au risque de perdre les meilleurs) mais « cela suppose, tout simplement, que des travailleurs heureux et concernés sont la clef d’une productivité accrue » : dans l’entreprise de type Z, la démarche participative doit alors faire partie intégrante des pratiques de gestion, et la collaboration ne peut s’obtenir que par une identification aux valeurs de l’organisation.

4. La culture d’entreprise est une ressource à gérer, pour créer un « esprit maison »

T. Peters et R. Waterman (1982) ont développé une vision de la culture par les consultants en entreprise au sein du cabinet McKinsey : il n’y a pas de performance sans une forte culture unificatrice; il y a des bonnes et des mauvaises valeurs; et la culture de l’entreprise est une des composantes sur laquelle un manager se doit d’intervenir. Dans les entreprises qui réussissent (voir « Le prix de l’excellence », 1982) il y aurait toujours une vision claire des leaders, pour créer un véritable « esprit maison », un climat, un esprit de corps… pour fédérer, mobiliser, gommer les différences entre les catégories de personnels au profit de la réalisation des missions de l’entreprise.

Une bonne “culture maison” serait alors basée sur l’action à l’écoute du client, sur la productivité par motivation du personnel, sur la mobilisation autour de valeurs-clés assez simples, sur la souplesse et la rigueur en s’en tenant à ce qu’on sait faire.  Mais malheureusement pour les tenants de ce lien entre « bonne » culture et performance (ou entre « bonne » stratégie et performance) les contre-exemples sont nombreux : voir Rosenzweig (2009).

5. La culture d’entreprise peut être un mode de coordination

H. Mintzberg considère la standardisation par les normes de comportement  comme l’un des cinq modes de coordination (voir Décision par coordination). Dans ce mode coordination particulier de la standardisation par normes de comportements, la culture est considérée comme un ensemble de normes partagées dans l’entreprise, un répertoire de réponses qui s’est construit au long de son histoire face aux problèmes rencontrés. La culture permet ici la coordination, le contrôle et la stabilité : en réduisant la complexité du monde (la culture comme filtre vis à vis des influences internes et externes) et en économisant la communication et la recherche de solutions (car chacun sait ce qu’il a « culturellement » à faire : c’est par exemple le mode de coordination culturel des clans ou des mafias).

.

Au final, et malgré leurs différences, ces cadres théoriques ont tous en commun l’idée qu’une entreprise a UNE culture, ce qui n’est pas l’analyse de R. Sainsaulieu (voir Cultures et socialisation), ni celle de P. Bourdieu (voir Culture et Habitus).

Voir les autres théories utilisées dans le contrôle des SI

RÉFÉRENCES

 

E. Schein (1991), Plaidoyer pour une conscience renouvelée de ce qu’est la culture organisationnelle. Chapitre dans Pouvoirs et Cultures Organisationnels, page 175-195 (Books.google)

Books.Google

K. Cameron (2008), A Process for Changing Organizational Culture, Chap 6 in Handbook of Organizational Development, p 429-445

Pdf

A. Jaeger (1983), The transfer of organizational culture overseas, Journal of International Business Studies

le lien ou Pdf

T. Peters, R. Waterman, (1982), Le prix de l’excellence. Les secrets des meilleures entreprises, Note de lecture des étudiants MIP du Cnam  (1982)

le lien

N. Pépin (2006), Culture d’entreprise : naissance, portée et limites d’un concept, Mémoire WP, Cahiers du CRISES, No ET9404

Pdf

C. Voynnet-Fourboul, (2014), Culture d’entreprise, 48 diapos

le lien ou de Pdf

P. Rozenzweig (2009), L’effet halo, ou les mirages de la performance,  Journal de l’École de Paris du management, n°79

le lien

Voir sur le site IS Theories une liste de références en SI qui utilisent cette théorie :

Organizational culture theory