Analyse stratégique des jeux d’acteurs: pouvoir, zones d’incertitude et système d’action concret – M. Crozier

Le schéma généralcrozier2

Définition des principaux concepts

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La conception du pouvoir de Michel Crozier est avant tout relationnelle :

  • le pouvoir est toujours une relation A-B, et non un attribut de A ou un attribut de B: « Le pouvoir en effet n’existe pas en soi. La relation de pouvoir ne s’établit que si les deux parties s’intègrent au moins temporairement dans un ensemble organisé » (voir Crozier 1963). Le pouvoir est une relation de dépendance, réciproque, déséquilibrée et non transitive (voir E. Friedberg 1992);
  • les individus font partie de différents groupes d’acteurs (A, B, C..), qui poursuivent leurs stratégies (adaptation des rythmes, négociations budgétaires, opportunisme/carriérisme…) à l’intérieur des règles de l’organisation : « Certes les stratégies individuelles peuvent être et sont effectivement différentes, mais leur rationalité ne peut être découverte qu’une fois la rationalité du jeu collectif bien établie » (voir Crozier et Thoenig 1975).

1. Les “Zones d’incertitude” des acteurs dépendent de quatre sources du pouvoir

Chaque groupe d’acteurs, quelque soit son niveau hiérarchique, possède toujours une certaine marge de liberté, avec des ressources et des comportements qui ne sont pas complétement contrôlables par les autres groupes (voir Pirotton 2009).  La maitrise de ces zones d’incertitude est liée à quatre sources possibles de pouvoir (voir Crozier et Friedberg 1981) :

  • des compétences particulières (par exemple un groupe d’ingénieurs réseaux, qui seuls peuvent décrypter la documentation technique d’un fournisseur informatique );
  • des contacts particuliers avec l’extérieur (par exemple un groupe de commerciaux, qui seuls peuvent avoir la confiance de certains clients);
  • un accès à certaines informations  avec une rétention volontaire (par exemple un groupe de secrétaires, qui seuls peuvent gérer des priorités ou des urgences);
  • ou une maitrise des règles organisationnelles (par exemple un groupe de chefs de service, qui seuls peuvent gérer un planning).

2. Le « Système d’action concret » n’est pas seulement le système formel

Le système d’action concret contient non seulement les règles formelles (apparaissant par exemple dans l’organigramme) et les règles informelles (en reconstruction permanente, voir J-D Reynaud et la Théorie de la régulation sociale), mais aussi et surtout les relations d’alliances entre les différents groupes d’acteurs (voir Martin 2012, et voir ce diaporama à propos de l’étude de cas Secobat).

Certains acteurs peuvent arriver à modifier les règles par leur comportement de type ”border line” (c’est le rôle que joue le “marginal sécant”, qui peut faire évoluer les règles en les transgressant, voir Friedberg 1997).

3. Les « Jeux de pouvoirs » se développent dans l’organisation

Entre les zones d’incertitude et le système d’action concret, des jeux de pouvoirs se développent (voir des exemples dans Mucchielli 1998) : jeux d’autonomie, jeux d’opacité/transparence, jeux de valorisation/dévalorisation, jeux d’évitement des responsabilités, jeux du refus de changement technologique, jeux d’accusation réciproque… . Dans ces jeux stratégiques, pour « gagner » dans certains domaines les acteurs doivent souvent accepter de « perdre » dans d’autres domaines (à propos de l’étude de cas Secobat, voir l’analyse de Vasquez-Bronfman 2004).

4. Le « changement organisationnel » est alors un changement dans les relations de pouvoir

Le changement n’est pas une solution, il n’est pas une finalité, il est en fait un problème sociologique de relation dans des jeux d’acteurs, en fonction de leurs opportunités et de leurs stratégies. Ce sont les acteurs qui changent, non pas passivement ou individuellement (les soi-disant « résistances au changement », voir La conduite du changement) mais au sein d’une collectivité, dans un Apprentissage organisationnel des règles du jeu ou de la nature même du jeu.

La formalisation induite par l’informatique modifie par exemple les zones d’incertitude de certains acteurs : changer c’est en fait fixer de nouveaux modèles de “jeux” (avec leurs composantes affectives, cognitives et relationnelles) et certains groupes d’acteurs peuvent alors être prisonniers des anciens « systèmes d’action concrets » (voir Michaux 2007, avec un corrigé du cas Secobat).

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On peut noter que les quatre sources du pouvoir analysées à l’époque par M. Crozier (compétence, rétention d’information, connaissance de l’extérieur, maîtrise des règles de l’organisation) relèvent soit d’un pouvoir d’obligation (une capacité à contraindre, par la maitrise inégalitaire des règles formelles) soit d’un pouvoir d’exclusion (une capacité à empêcher, par la rétention d’informations ou l’accès inégal à la connaissance). Mais deux autres sources de pouvoir ont aujourd’hui pris une nouvelle importance (voir Fallery 2016) :

  • d’une part celle qui donne un pouvoir d’influence : la capacité à maitriser la création, les représentations, les liens et les discours… voir Théorie du capital social;
  • et d’autre part celle qui donne un pouvoir de facilitation : la capacité à maitriser le don/contre-don, dans les liens sociaux et la coopération… voir Théorie du don/contre-don.

Enfin on peut opposer cette conception très relationnelle et « micro-sociologique » du pouvoir à des conceptions plus structurelles fondées sur les capacités de pouvoir (potentielles ou exercées) : voir l’article de F. Chazel (1983) et notamment la conception de A. Giddens sur la récursivité entre structures et interactions quotidiennes ou la conception de P. Bourdieu sur la domination dans les champs sociaux.

Voir les autres théories utilisées dans le contrôle des SI

RÉFÉRENCES

M. Crozier, J-C. Thoenig (1975). La régulation des systèmes organisés complexes. Le cas du système de décision politico-administratif local en France, Revue française de sociologie, 16-1. pp. 3-32

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Michel Crozier (1963), Le phénomène bureaucratique, Seuil, Paris. Note de lecture des étudiants MIP du Cnam

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M. Crozier, E. Friedberg (1981), L’acteur et le système: les contraintes de l’action collective, Seuil Paris. Note de lecture des étudiants MIP du Cnam

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Erhard Friedberg (1997), Le pouvoir et la règle, dynamiques de l’action organisée, Seuil Paris, Plusieurs notes de lecture:

note 1 ou  note 2

Erhard Friedberg (1992). Les quatre dimensions de l’action organisée. Revue française de sociologie, vol 33 n° 4

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D. Martin (2012), L’analyse stratégique en perspective, Revue européenne des sciences sociales, 50-2 p. 93-114

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A. Mucchielli (1998), Systèmes relationnels et jeux de pouvoir, document de travail

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G. Pirotton (2009), Une présentation de l’Analyse Stratégique, selon Michel Crozier et Erhard Friedberg. Support de cours

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S. Vasquez-Bronfman (2004) Pouvoir et participation dans la mise en œuvre de systèmes d’information, Congrès AIM 2004

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V.  Michaux (2007), Cours « Organisation et comportements », avec en exemple le cas Secobat, 50 diapos

Diaporama

F. Chazel  (1983), Pouvoir, structure et domination. Revue française de sociologie, 24-3

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B. Fallery (2016), Du logiciel libre au management libre : coordination par consensus et gouvernance polycentrique, Management et Avenir n°90

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