1. Le modèle de H. Simon, et les propositions de H. Mintzberg et J-L Le Moigne

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2. Le modèle de H. Simon, décomposé par H. Mintzberg et al. (1976)

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Définition des principaux concepts

Rationalité « limitée », processus de décision… pour  Herbert Simon (1969, 1973) décider c’est bien plus que choisir. La décision dans les organisations n’est pas un simple calcul coûts/avantages pour optimiser une utilité espérée (comme le postule la théorie économique classique, dans sa vision dite de l’Homo economicus en lieu et place de l’Homo sapiens).

H. Simon (prononcer « Saïmone »)  a reçu à la fois le « Prix Turing » en 1975 pour ses travaux en informatique (voir Intelligence artificielle et modèles de décision) et le « Prix de la banque de Suède en mémoire d’Alfred Nobel » en 1976 pour ses travaux sur les organisations (voir sur le site de l’association MCX-APC Les Introuvables en langue française de H.A. Simon: douze documents!). Dans cette courte vidéo H. Simon explique l’importance, dans la  décision, de l’opération cognitive de reconnaissance (sous-titres possibles en anglais):

1. C’est le comportement du décideur dans l’organisation qui devient l’objet d’analyse: A behavioral model

•  La première raison tient à la rationalité dite « limitée »: notre comportement ne peut pas être optimisant (comme le postule les Théories mathématiques de l’aide à la décision) mais satisfaisant. D’une part nous n’avons jamais d’information complète (nos capacités et nos connaissances sont limitées) et d’autre part notre conduite est soumise à l’environnement organisationnel (donc en situation d’incertitude et non pas de risques calculables), voir Friedberg 2011. Pour H. Simon il ne s’agit pas seulement de différents « biais » par rapport à une situation « optimale » qui serait idéale (voir cette analyse  dans l’Économie comportementale), mais bien d’une vision totalement différente: notre comportement vise en fait la satisfaction , bien plus que l’optimisation (voir Simon 1955: A behavioral model of rational choice).
• La deuxième raison tient à la rationalité « procédurale »: la véritable rationalité c’est en fait la rationalité du processus lui-même. Ce qui peut être rationnel ce n’est pas le seul calcul au niveau du choix (une rationalité qui serait « absolue », calculatoire et « substantive »), mais c’est l‘ensemble du processus de décision : c’est à dire une rationalité procédurale (voir Ferrière 2011) ou rationalité délibérative (voir Le numérique et l’éthique déontologique) qui passe d’abord par la phase importante de « l’intelligence du problème » (Le Moigne 2009).
  

2.  Le processus rationnel de décision est alors itératif : les boucles du modèle I/M/C

En fait, l’essentiel de la rationalité se trouve dans les boucles du processus, dans les itérations et rétroactions, qui doivent être nombreuses, entre les trois phases du modèle I/M/C décrit par H. Simon :

• la phase d’INTELLIGENCE (Intelligence au sens anglo-saxon de recherche, de veille, et de compréhension) devient l’étape primordiale: l’art du décideur consiste surtout à définir où est le vrai problème (“problem finding”). Il s’agit de créer un espace de problème, un « lieu de travail » conceptuel qui structurera ensuite l’entrée de l’information et les méthodes de traitement. Si le processus est bien “rationnel”, il y aura plusieurs phases d’Intelligence du problème, puisque l’ensemble du processus est toujours bouclé.

Les deux autres phases relèvent du “problem solving” :

• la phase de MODÉLISATION (ou  conception des modèles de référence) vient de l’expertise que nous avons acquise petit à petit, de nos capacités d’abstraction et de raisonnement. Certaines décisions nous apparaissent comme plutôt programmables ou structurées (au sens informatique par des algorithmes, ou bien au sens organisationnel par des procédures stables) et certaines décisions nous apparaissent plutôt non programmables ou faiblement structurées, souvent peu répétitives (nous faisons alors appel à des heuristiques: analogies, ancrage par appel à l’expérience, intuition, approximation, liens sémantiques, recherche d’une solution rapide et réalisable…). Et là encore, si le processus est bien “rationnel”, il y aura plusieurs phases de modélisation puisque le processus est bouclé, Simon parle ici de « récursions fins-moyens ».

• la phase de CHOIX est une étape d’évaluation et de choix d’une des alternatives. Pour H. Simon, cette dernière phase donne lieu à une sélection qui « (…) n’évoque aucun processus conscient ou intentionnel. Il montre simplement qu’en choisissant tel ou tel type d’action, l’individu renonce par là même à d’autres alternatives ». Choisir ce n’est donc pas retenir la « solution optimale », choisir c’est surtout renoncer (et donc souvent avec une certaine culpabilité, voir un exemple pédagogique dans ce dossier de travaux dirigés :  le cas « Victor Tobin »).

3. En complément de ce modèle général :  J-L Le Moigne, H. Mintzberg

• Jean-Louis Le Moigne explicite le déclenchement de la première phase d’Intelligence par l’écart ou la dissonance entre le réel voulu et le réel perçu (voir schéma 1 ci-dessus). Plutôt que de décision, il parle alors « d’Intelligence organisationnelle”, car dans un tel processus c’est l’organisation qui se construit, elle décide, elle agit et elle construit du sens (voir Frydman 1994). C’est pourquoi J-L Le Moigne considère Herbert Simon comme un des grands contributeurs du constructivisme: « On décide de l’information, bien plus que l’on informe la décision ; et on s’organise pour décider, plus encore que pour produire » (voir Le Moigne 2009).
• Henry Mintzberg teste et décompose le modèle I/M/C dans la pratique des organisations (voir Mintzberg et al. 1976), il met notamment l’accent sur une dernière phase supplémentaire, celle de l’implantation pour entériner la décision, et sur la manière pratique de conduire l’ensemble du processus (voir Schéma 2 ci-dessus).

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En refondant totalement le concept de décision, l’œuvre de H. Simon (1916-2001) a eu un retentissement inégalé, aussi bien en informatique qu’en sciences de gestion:

• Herbert Simon est considéré comme l’un des grands contributeurs de l’Intelligence artificielle (voir Gobet 2002, voir Pitrat 2002). C’est à partir des travaux communs de H. Simon et A. Newell (voir la définition de procédures et d’heuristiques dans le programme Logic Theorist) que cette branche de l’informatique a pu s’éloigner des “simples” algorithmes de calcul pour s’intéresser à la représentation des connaissances, à la logique formelle de raisonnement (Newell, 1982) et aux heuristiques (solutions approchées, appariements, redondance… et aujourd’hui reconnaissance de formes, réseaux de neurones): « L’heuristique du joueur d’échecs professionnel pour une recherche sélective et ses connaissances encyclopédiques des schémas significatifs sont à la base de sa rationalité procédurale quand il choisit de déplacer une pièce. Nos études ont montré comment un joueur donne forme à ses aspirations quant à une position, et les modifie, de sorte qu’il peut décider quand un déplacement particulier est “assez bon” (satisfaisant), et qu’il peut arrêter sa recherche » (Simon,  1973,  page 6). Voir Intelligence artificielle et modèles de décision.
  
• En dépassant la trop simple hypothèse de l’optimisation, Herbert Simon est aussi considéré comme le plus grand contributeur de la décision organisationnelle (voir Pomerol 2002). Sa vision centrée sur le processus de décision s’est notamment approfondie dans les travaux de J. March ou de M. Crozier.
  

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Au final, et en opposition à la vision standard d’une rationalité du simple CALCUL, (voir Théorie des jeux et Modèles mathématiques de la décision), on peut donc distinguer deux autres grandes visions théoriques (voir cette note de lecture de l’ouvrage  de Alcaras et al. (2004), voir l’analyse de Chanut et al. 2011 sur les limites de la rationalité limitée):

• soit cette vision « standard étendue » de H. Simon sur cette rationalité dite limitée centrée sur les PROCESSUS de décision dans une logique « deciding-organization« , avec le rôle primordial que joue l’organisation dans la procédure de décision. Cette vision organisationnelle de la décision de H. Simon s’est étendue aux stratégies ou aux politiques des groupes d’acteurs, aux processus de coordination et aujourd’hui aux biais cognitifs ou à la prise en compte des émotions.
• soit la vision « non standard » de K. Weick d’une rationalité dite située, centrée sur l’ ACTION dans une logique « doing-organizing« , avec le rôle primordial que joue le collectif dans la construction de sens. Cette vision « organisante » de la décision de K. Weick s’est étendue aux décisions par consensus, aux controverses qui fondent un Acteur-réseau, aux conventions de comportement et aujourd’hui à l’improvisation organisationnelle.

La décision : trois formes de rationalité (voir Systèmes d’information et management, page 74)

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Voir douze autres cadres théoriques utilisés dans la Décision

Voir la carte générale des théories en management des S.I.

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